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Was heißt es, ein landwirtschaftliches Unternehmen zu führen? Betriebsführung, Familie & Personal

Selbstständige haben auch in der Landwirtschaft viele Rollen: Sie unternehmen, entscheiden, führen, tragen Verantwortung und gestalten die Zukunft – all das und noch viel mehr in einer Person. Die richtige Unternehmensphilosophie und Führung helfen dabei, den verschiedenen Rollen gerecht zu werden.

Landwirtschaftliche Unternehmerinnen und Unternehmer haben verschiedene Rollen – klare Ziele und eine stabile Unternehmensphilosophie helfen ihnen, diesen gerecht zu werden.
Bild: fotografixx/E+/Getty Images Plus via Getty Images

Landwirtschaft ist eine Branche, die seit jeher Schwankungen unterliegt. Egal ob durch das Wetter, sich ändernde politische Rahmenbedingungen oder auch die Nachfrage: Landwirtinnen und Landwirte müssen heutzutage mehr denn je den Überblick behalten und ihr Unternehmen sorgsam führen, um es für die Zukunft zu wappnen. Doch was genau heißt überhaupt Unternehmensführung?

Operativ, strategisch und normativ

Man versteht darunter die zielgerichtete Gestaltung eines Unternehmens, die sich in drei Bereiche aufteilen lässt:

  • Die operative Unternehmensführung – also das „Machen“,
  • die strategische Unternehmensführung – die langfristige Ausrichtung sowie
  • die normative Unternehmensführung – die Unternehmensphilosophie.

Die drei Seiten bedürfen unterschiedlicher Inhalte und Betrachtungen, folgen aber alle demselben Schema.

Neben der operativen Unternehmensführung gilt es für Landwirtinnen und Landwirte, auch die strategische und normative zu betrachten.
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Der Prozess der Unternehmensführung

Fassen wir beispielsweise die strategische Unternehmensführung in den Blick, so zeigen sich die folgenden klassischen Schritte:

  1. Problemstellung (Analyse der Ausgangssituation)
  2. Planung (Informationsgewinnung, Handlungsalternativen)
  3. Entscheidung (Bewertung der Handlungsalternativen und Entscheidung)
  4. Durchführung (Durchführung der ausgewählten Handlungsalternative)
  5. Kontrolle (Kontrolle der angestrebten Ergebnisse)

Wer vor einem Problem steht, wird in der Regel dann aktiv, wenn seine Wünsche für das Unternehmen mit der Wirklichkeit kollidieren und sich nicht erfüllen lassen. Vielleicht haben sich die Produktionsbedingungen geändert, Preise sind abgestürzt oder es gibt neue politische Rahmenbedingungen, die befolgt werden müssen. Die erste Aufgabe ist es zunächst, dieses Problem zu finden und zu benennen.

Danach sind Kreativität und Recherche gefragt: Welche Handlungsalternativen gibt es? Wo bekommt man Informationen zum Problem und möglichen Alternativen?

Im dritten Schritt zeigen sich dann die wahren Qualitäten der Verantwortlichen, nämlich sowohl in der Fähigkeit zur Beurteilung von Daten und Entwicklungen als auch in der Risikofreudigkeit: Sie müssen eine Entscheidung treffen. Damit ist der schwerste Teil geschafft und es geht an die Durchführung.

Mit der Umsetzung einer Entscheidung beginnt gleichzeitig auch die Kontrolle. Konnte die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit erfolgreich aufgelöst werden?

Ein offener Prozess

Diesen Prozess durchläuft man immer wieder. Die Kontrolle kann neue Prozesse anstoßen, Daten, aber auch die äußeren Bedingungen, können sich ändern. Umso wichtiger ist es, dass Ziele klar formuliert und fest im Blick behalten werden. Die Dauer der einzelnen Prozesse variiert dabei zwischen Stunden und Jahren, je nach Ziel und Problemstellung. Einfluss darauf haben natürlich auch Unternehmensformen, in denen es mehrere entscheidende Personen gibt, die in Absprachen und Planungen mit einbezogen werden müssen.

Auch der bewusste Umgang mit Hürden und Restriktionen zeichnet guten unternehmerischen Führungsstil aus.
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Umgang mit Hürden und Restriktionen

Eine Voraussetzung haben alle unternehmerischen Ziele gemeinsam: Sie sollten erreichbar sein. Rational handelnde Menschen werden dafür sorgen, dass ihre Vorhaben mit möglichst geringem Aufwand umzusetzen sind. Sie tun sich keinen Gefallen, wenn sie Ziele aufstellen, die nicht realistisch sind. Doch um das einschätzen zu können, müssen sie sich über mögliche Restriktionen und Begrenzungen klarwerden und diese ehrlich und schonungslos betrachten. Diese können in drei Gruppen unterteilt werden:

                - nicht oder nur schwer beeinflussbare,

                - mittel- oder langfristig beeinflussbare und

                - kurzfristig beeinflussbare Restriktionen.

Die kurzfristig beeinflussbaren Restriktionen sind per Definition im Hinblick auf das Gesamtziel zwar von untergeordneter Bedeutung, hängen aber stark vom vorhandenen Kapital des Betriebes ab. Sie lassen sich beispielsweise durch eine Anpassung an die neuen Erfordernisse in Sachen Maschinen, Vieh oder auch Arbeitskräften umgehen. Für Unternehmen mit wenig Eigenkapital oder hohem Fremdkapitalbestand wiegen diese Restriktionen natürlich schwerer.

Das tatsächliche Gewicht der mittel- und langfristig beeinflussbaren Restriktionen hängt dagegen stark von der Unternehmerpersönlichkeit ab. Wie flexibel ist die jeweilige Person und wie strikt ihr ordnungs- und gesellschaftspolitisches Umfeld? Insbesondere durch Letzteres dürften vereinzelte Parameter angesichts aktueller politischer und gesellschaftlicher Debatten als wenig veränderbar wahrgenommen werden. Gleiches gilt für die Ausstattung des Betriebes mit Boden, denn dieser ist je nach Standort rar. Kapital und Arbeit könnten je nach Betrieb hingegen zu den Faktoren gezählt werden, die mittel- und langfristig beeinflussbar sind.

Als Letztes folgen die nicht oder nur schwer beeinflussbaren Restriktionen. Dazu gehören ethische und religiöse Grundaussagen sowie Gesetze und Verordnungen. Letztere können auf lange Sicht eventuell mit der Unterstützung von Berufsvertretungen oder der Politik gelöst werden. Anders sieht es bei den nicht beeinflussbaren Bedingungen des Standorts aus, denn ein Wechsel des Produktionsortes wäre hierbei die einzige Lösung. Durch den Standort ist also festgelegt, welche Betriebszweige überhaupt möglich sind, welcher Aufwand betrieben werden muss und mit welchen Erträgen gerechnet werden kann.

Warum ist die Unternehmensphilosophie so wichtig?

Eine klar formulierte Unternehmensphilosophie und daraus abgeleitete Unternehmensziele dienen als Basis unternehmerischen Handelns und sollten regelmäßig überprüft werden.
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In der Unternehmensphilosophie spiegelt sich die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens wider und sie ist sozusagen die Basis allen Handelns. Sie ist der normativen Unternehmensführung zuzuordnen und bietet die Möglichkeit, Werthaltungen und Grundeinstellungen zum Ausdruck zu bringen. Dadurch, dass die Unternehmensphilosophie zur Gestaltung der Gesamtziele beiträgt, ist sie diesen übergeordnet.

Durch die ausdrückliche Festlegung von Unternehmensgrundsätzen haben Führungskräfte, aber auch Angestellte eine Orientierung. Eine typische Unternehmensphilosophie, die eng mit der Grundhaltung der Unternehmerfamilie verknüpft ist, ist beispielsweise die Entscheidung für eine ökologische statt konventioneller Wirtschaftsweise.

Ziele als Werkzeug

Gesamtziele dienen im Prinzip der Realisierung der Unternehmensphilosophie. Sie sind oftmals ein Bündel an Zielvorstellungen, die von der Persönlichkeit, der Einstellung, privaten Situation und Risikobereitschaft beeinflusst werden.

Man könnte es sich einfach machen und ganz nach dem Gewinnmaximierungsverhalten gehen, Selbstständige streben also in diesem Fall einzig und allein nach Gewinn. Doch dieses Verhalten wird man in der Praxis nicht oft antreffen, da den Zielvorstellungen eines jeden auch andere monetäre und nicht-monetäre Handlungsmotive zugrundliegen: zum Beispiel das Einkommensmotiv, das Sicherheitsmotiv, das Prestigemotiv, das Freizeitmotiv, das Pflichtmotiv und viele mehr.

Die Liste möglicher Zielvorstellungen kann fast unbegrenzt weitergeführt werden, denn jeder Mensch denkt und handelt anders und weist unterschiedliche Ausgangssituationen auf. In einem Betrieb wird selten nur ein einzelnes Ziel verfolgt. Es ist also Aufgabe der Unternehmensleitung, die Relevanz ihrer Ziele zu definieren und gegebenenfalls Mindeststandards festzulegen, die sie erreichen möchte, bevor sie sich dem nächsten Ziel zuwendet.

Das Ganze ist ein variabler Prozess, denn die jeweilige Person wird immer wieder eigene neue Erwartungen entwickeln, Erfahrungen sammeln oder die Situation ihres Betriebes neu einschätzen. Wichtig ist dabei einzig, dass sie den Überblick über die Ordnung und Gewichtung ihrer Gesamtziele behält und regelmäßig kontrolliert.

Unternehmensphilosophie und Gesamtziele am Beispiel

Ein praktisches Beispiel dafür könnte wie folgt aussehen:

Die Unternehmensphilosophie unseres Beispiel-Landwirts Karl Mayer lautet: „Landwirt sein heißt leben in und mit der Natur.“

Daraus könnte er folgende Gesamtziele ableiten:

  • „Im Rahmen meiner Möglichkeiten will ich dazu beitragen, ein vielfältiges Landschaftsbild mitzugestalten und die hier beheimateten Tier- und Pflanzenarten zu erhalten.“
  • „Ich versuche, meine Nutz- und Haustiere möglichst artgerecht zu halten.“
  • „Das erwirtschaftete Einkommen muss dazu ausreichen, langfristig Landwirt bleiben zu können, das heißt es muss in dem Maß wachsen, wie im Durchschnitt entsprechender Vergleichsbetriebe.“

Diese unterteilt er zur besseren Umsetzbarkeit in Teilziele:

  • „Im Produktionsbereich berücksichtige ich die Grundsätze des integrierten Landbaus und beteilige mich darüber hinaus nicht nur an geförderten Naturschutzprogrammen, sondern ergreife auch eigene Initiativen (zum Beispiel Blühflächen anlegen, Streuobstwiesen pflegen, Lerchenfenster anlegen).“
  • „Bei Investitionsentscheidungen ist mir das Wohlbefinden meiner Tiere mehr wert als der letzte Euro Gewinn.“
  • „In den einzelnen Teilbereichen der Unternehmensführung arbeite ich so, dass ich mit vergleichbaren Betrieben Schritt halten kann.“

Wir halten also fest: Die Unternehmensphilosophie ist das Leitbild dieses Landwirts. Seine Gesamt- und Teilziele dienen ihrer Realisierung.

Letzte Aktualisierung: 28.06.2023

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